« 25 % des cadres ont passé des entretiens de recrutements en externe en 2016 »
Alors que le taux de chômage des cadres est de 4 % (et plus de 10 % pour l’ensemble de la population active), les personnes en poste sont sollicitées en externe… Elles le seront encore plus durant les prochaines années… » Voici quelques enseignements que l’on peut tirer de l’enquête Ifop présentée par Cadremploi.
Les raisons de départ pour un poste similaire en externe sont multiples
- Quel est le projet d’entreprise proposé par les dirigeants et relayés par les managers ?
- Le sentiment de naviguer à vue, manque de vision en interne
- Le niveau de confiance dans l’entreprise et dans sa hiérarchie
- Les dysfonctionnements à commencer par le taux de service
- Le manque de visibilité lié à un changement d’actionnaire
- La qualité de la relation avec la hiérarchie,…
- Le manque de reconnaissance (financier, mode de management,..)
Nous sommes passés du paradigme « réussir dans la vie » à « réussir sa vie ».
Disposer d’un juste équilibre entre la vie professionnelle et personnelle, constitue une attente forte des cadres, notamment les générations Y et Z. Soucieux de perpétuellement acquérir de nouveaux savoirs faire, elles sont fortement à l’écoute des opportunités, idéalement en interne mais bien sûr également en externe.
Fort de ce constat, les équipes RH et les managers doivent, encore plus à être à l’écoute de leurs équipes.
Cette attention et cette disponibilité ne doit pas se limiter à la période des évaluations annuelles mais, il faut saisir toutes les opportunités pour passer les messages. Le temps où uniquement certaines populations (fonctions commerciales et informatiques) étaient sur-sollicitées en externe n’est plus d’actualité. Ce phénomène s’est propagé à de nombreuses fonctions notamment dans les métiers de production, R&D, marketing, finances…
Dans un contexte de fuite des talents vers notamment les pays anglo-saxons (Royaume Uni, Canada, Australie tout particulièrement), il sera de plus en plus complexe de pourvoir des postes sur le territoire national.
Un départ annoncé d’une personne référente en interne, peut inciter d’autres à agir de manière analogue, notamment s’il s’agit de leur mentor. Ce phénomène, est tout sauf neutre, chez les commerciaux, et ce quel que soit, leur niveau hiérarchique. Toujours compliqué de maitriser un incendie s’il n’est pas stoppé à ses débuts…
Au même titre, toujours instructif de recevoir la personne qui démissionne, le jour ou la veille de son départ pour tenter de comprendre les raisons. On pourra ainsi, éviter de réitérer une situation analogue d’une part, et éventuellement préparer le retour dans quelques mois ou quelques années de cette personne au sein de l’entreprise, d’autre part.
Permettre le retour d’ex salarié(e)s est une pratique de plus en plus courante, et ce quel que soit la taille des entreprises. Cette approche a de nombreux avantages (phase d’intégration très rapide et peu couteuse, opérationnelle de suite, une personne reconnaissante et…donc plus fidèle. Dans les pays anglo-saxons, cette pratique est beaucoup plus utilisée qu’au sein des entreprises « franco françaises ».
Comment faire en sorte que l’on maitrise le turn over de ses équipes ?
Cela passera prioritairement par l’implication du manager et du niveau d’exigence qu’il sera capable d’assumer. Tant qu’une personne apprend auprès de sa hiérarchie, qu’il s’agisse de savoir-faire ou de « savoir-être » la personne sera beaucoup moins tentée de répondre favorablement aux sollicitations en externe. Faciliter la montée en compétence des collaborateurs est un levier de croissance pour une structure et un réel moyen pour réguler les départs.
Vaste chantier pour les managers… leur rôle ne se limite surtout pas à l’atteinte des objectifs pour leur équipe ou leur département. Ils seront de plus en plus les garants de la maitrise du turn over de leurs équipes.
